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中层管理:车间主任随意开员工遭老板大骂:人

时间:2021-02-27 13:59

  在南方的一家中型电子厂,规模不是很大,一共有工人500左右,虽然规模一般,但是工厂的规矩非常多,很多新来的工人因为受不了管束纷纷离职,然后到其他工厂上班。

  车间主任在这工厂是老油条了,因为做的时间长,老板给他安排车间主任的工作,算是对他以前工作的肯定和奖励,虽然他是从一线普工熬上来的,也知道工人干活辛苦,但是为了更好地管理手下的工人,他也是狠心去用厂规去约束他们,365bet,每次开会的时候,都会把违规的工人痛骂一顿,然后吵吵要开除那些不服管理的工人。

  近几年,很多地区都出现了用工荒,这样的工厂密集城市也不例外,很多工厂为了吸引工人,都开出比较高的底薪,还有其他一些吸引人的而福利,即便如此,也是满足不了工厂生产的需求,很多工厂招一年都招不到几个工人,只能找一些中介介绍一些临时工。

  车间主任经常把辞退、开除放到嘴边,工人们听时间长了也都不以为意,很多工人表态,即便被开除了,到隔壁工厂照样可以找到工作,现在是缺工人,而不是缺工厂,现在离开,外边十多家工厂等着用人。

  前几天,一位工人因为去厕所时间多了3分钟,被车间主任抓个正着,因为在生产线,离开岗位去厕所时需要离岗证的,而且不能超过5分钟,这个工人用了8分钟,因为自己肠胃不好而多了几分钟,导致被车间主任大骂一顿,车间主任说你愿意干就干,不愿意就滚蛋。

  他们就在生产线争吵了起来,正好老板下来巡查,听到他们争吵,询问了事情原缘由后对主任说:你也是从一线工人过来的,他们的辛苦你不是没有体会过,规矩是死的,人是活的,我们工厂还没有那么不讲人情,如果工人都让你撵走了,这活谁来干,你现在还能吃得了这个苦吗?现在招一个工人有多难,你自己好好反省!

  由于刘总公司业务员业绩受时间影响,那在KSF模式下,可以分阶段设计他们的薪酬:

  为鼓励他们将过程做得更好,可以将业绩平衡点适当调低,更关注过程性的指标,如上传产品数、有效询盘数等等。

  公司可以将激励重点应从过程转变为效果,更加关注效果性的指标,如毛利额、回款率等。

  但因为这个阶段的员工业务能力还不是很成熟,因此平衡点也不宜设置过高,否则会让员工觉得加薪太难,从而失去信心。

  这个时候的员工业务能力已趋于成熟,平衡点可正常设置,同时加大奖励力度,让业务员更有冲劲。

  1.3个月以下的新员工积极性明显提升,之前还会被催着去发邮件、打电话,现在不仅会把公司现有的资源运用得很好,还会想方设法通过别的方式增加产品的曝光度

  2.工作一段时间的员工之前都是准点下班,现在为了冲业绩,都会自觉在公司加班

  现在刘总根本不用去监督员工干活,员工会自动自发去拼命干。员工薪资增加了,企业效益也变好了。真正实现了员工和企业的双赢。

  对于一些刚入职的业务员来说,前三个月比较难,因为业务不熟悉,销售技巧也不熟,所以就很难赚到钱,压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高,所以,一些运气不好的业务员,很难挺过这三个月。但是,如果延长考核周期,企业又容易赔钱。所以,必须要优化薪酬模式,让员工在开单前,可以通过承担其他工作来赚一些钱。

  而所谓的PPV产值量化薪酬模式,就是指将员工的工作职责,工作内容,工作项目,工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配,形成一种多劳多得的利益分配机制,

  PPV模式让那个业务员可以做到一专多能,成为复合型人才,同时做更多的事情,也能获得更多的收入。比如:

  管理是被动的,激励是主动的。管理是别人要求的,激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事,却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工,那只会把员工管跑。企业人员流失严重,稳定性不强,那企业老板一定要先反思自己,别一味指责别人。

  没有利益的趋同,就没有思维的统一!!别因为工资设计得不合理,而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会,这是最不划算的投入成本!返回搜狐,查看更多

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